你想知道的关于新零售的来龙去脉都在这里

架空历史 2020-11-16112未知admin

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  一直到雍正上位后,鄂尔泰被派去担任云南的乡试副主考,随后又被调去江苏担任布政使,两年后又赶去广西担任巡抚。可鄂尔泰还没有到达赴任地,又被雍正改主意派去云南,实际负责整个云贵总督的工作,此后的几年间,鄂尔泰就一直在管辖南方三省的事务。公元1732年,他入京,开始在朝廷担任内阁首辅,这一切都离不开雍正对他的信任,而他的弟弟、儿子也先后被提拔到重要岗位。

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  零售业,一个历尽沧桑的古老行业,它正在发生巨变。一方面,焦虑的情绪在全球蔓延;另一方面,那些敏锐的人,流露出了大机遇面前那种隐隐的兴奋感。

  初生的婴儿总是不美的,革新中的事物也是如此。因为革新正是时间所孕育的婴儿。——培根

  曼哈顿第五大道是世界上租金最高的地方之一,在传统零售的黄金时代,零售商以入驻第五大道为荣,而现在零售商纷纷撤退。高纬环球数据显示,2016 年第三季度,第五大道空率已经上升到了 15.9%,远超 2015 年同期的 10%,达到历史最高。

  通过具体数字更能感受到传统零售商的时日。美国零售巨头梅西百货计划在 2017 年关闭 100 店,西尔斯百货也宣布将关闭 150 店。而在中国,百货商店的“关店潮”也从 2015 年蔓延至今。有报告指出,在未来 5 年内,中国的商品交易市场仍将有 1/3 会被淘汰。

  另一边,总部位于西雅图的零售巨头亚马逊现在市值已达到 3900 亿美元,超过美国排名位于前八的传统实体零售商市值总和(表1)。亚马逊股价在过去一年中上涨了 36%。有师认为,目前亚马逊还没有碰到增长的天花板。

  

  “对于零售商来说,想要赶上亚马逊常困难的,”沃顿商学院教授大卫·贝尔(David Bell)说。也许,他的潜台词是,“这是不可能的”。

  贝尔教授认为,亚马逊是价格、便利和消费者服务的基准,即使是世界上最大的实体零售商沃尔玛,在也几乎没有任何增长。因此沃尔玛不得不以 30 亿美元的价格购买,以提高它的线上能力和表现。亚马逊唯一的“弱点”是高端奢侈品和时尚商品,不过也许在未来它能克服这一点。

  一份来自科尔尼的报告将中国网络零售市场发展阶段进行了划分(图1)。

  

  我以为,其实这段记载中的吕后才是吕后本来的样子,吕后改封原梁王刘恢为赵王,也是跟刘恢商量着来的,刘恢赵地的繁华,所以兴高采烈地去赵地了。

  2009 年至 2015 年,中国网络零售市场呈现出爆发式增长势头,年均复合增长率高达 57%。2013年,中国网络零售市场总体规模增长至 1.8 万亿元,超越美国成为世界最大的网络零售市场。

  2014 年,互联网彻底出了它的威力,国内实体连锁业用工总量和经营首次出现负增长,这将传统零售企业“逼上了梁山”。

  2016 年 10 月 13 日,在杭州云栖大会开幕式上,阿里巴巴董事局马云发表并第一次提出了新零售概念,他将新零售与新制造、新金融、新技术、新资源一起作为阿里巴巴集团的五新战略对做了阐述。

  这场此后在上广为,标题大多是《马云:纯电商将死!新零售时代已来!》。这符合拟标题的一贯铁律,但也将马云的观点表露得非常清晰:从 2017 年起,阿里巴巴将重点打造新零售,让线上、线下与物流结合,将物流从“比谁做得更快”向“消灭库存,让企业库存降到零”转变。

  从投资苏宁,到入股三江,到私有化银泰百货,阿里巴巴与传统零售商的连接越来越频繁,也越来越密切(表2)。

  

  2017 年 2 月 20 日上午,阿里巴巴在上海衡山宾馆宣布,与百联集团达成战略合作,这次合作尽管尚未涉及资本层面,但许久不曾亲自出席集团合作仪式的马云现身了,一众高层也纷纷出席,彰显了各方对这次合作的看重。

  发布会上,马云再次强调新零售的重要程度:“我们认为,新零售将会驱动以渠道推动的前端,势必会影响整个经济商业模式的变化。”为了促成这场“里程碑式的”战略合作,阿里巴巴 CEO 张勇与百联集团董事长兼总裁叶永明,几乎每个周末都在上海的茶室秘谈。最终,阿里巴巴将新零售的第一步选择在了上海和百联集团。

  百联股份的股价在 2 月 20 日高开微跌后瞬间涨停,收盘报 17.82 元/股,创下了 2016 年以来的股价新高,这也从侧面呈现了资本市场对于这次合作的预期态度。

  下面是这次合作中,关于阿里巴巴 CEO 张勇的:

  CBR:阿里巴巴在 2016 年提出“新零售”战略,到底怎么理解新零售?

  张勇:我想说,本没有,走的人多了,便成了,这个世界本来不存在新零售,新零售是靠人创造出来的,而今天我们正处于走这条的过程中。现在我们对新零售给出任何深入浅出的定性描述都是不完整的,最终要靠实践不断地探索才能发现,这也就是为什么阿里巴巴需要形成一些合作伙伴的关系,为什么阿里巴巴要投资一些。只有这样,大家真正形成一个共同体,才能够实现本质上的改变和创新,才能够发生化学反应。

  CBR:在实践新零售战略的时候,阿里巴巴是否遇到过障碍?

  张勇:其实不存在障碍,今天这个时代是最好的创新时代。首先,所有的中国消费者,可能 5 年之后都会变成互联网人口。当然 10 年之后的互联网跟今天的互联网又会发生很多改变。但是毫无疑问,互联网已经成为与水、电、煤一样的基础设施来服务整个商业。

  其次,无论电商作为空军,还是传统零售作为陆军,大家都有的强烈愿望。如今传统零售的日子普遍都不好过,不变革肯定是一条。变革的愿望大家都有,但这其中最重要的在于这两个方面:

  怎样围绕以消费者为中心进行洞察和创新,进行基于“人、货、场”整体框架的重构能力建设?人、货、场产生互联网全新驱动反应,使得商业经营获得效率提升,最终看能不能创造出新的零售业态。

  必须对整个产业链进行重构,新零售不只表现为消费者接触场景的变化,更重要的是支撑新消费体验以及消费内容,必须要进行整个产业链重构,我们将此称之为整个混合经济体内经济元素的重构,必须创建出很多新能力——新型供应链能力、物流能力、运营能力、支付金融能力等,最终才能让消费者在双方合作的所有全业态场景中感受到新体验。

  CBR:阿里巴巴在新零售战略上投资的方向和标准是什么?

  张勇:自从阿里巴巴提出了新零售之后,整个资本市场就变得非常热,我们也看到了这个情况。阿里巴巴的战略投资一贯是围绕着战略服务的,与百联集团的战略合作也是为了新零售战略和“五新”战略服务的。

  在衡量投资机会时,阿里巴巴主要有以下几个标准:

  第一,是否能获得新增量的用户,或者进一步跟用户接触和有增量用户入口的机会;

  第二,是否能提升用户体验,特别是用户服务体验;

  第三,就是关于整个变革性技术的创新和发展。

  在这三点之外,还有最重要的一点:即阿里在选择合作伙伴的时候,绝对不只是为了二级市场短期的市场收益。那些搭上资本热潮,以炒概念为目的的合作伙伴,我们不会与其进行任何形式的合作。

  CBR:阿里巴巴此次与百联集团的合作,与之前入股银泰、苏宁、三江购物,有何不同?

  张勇:阿里对银泰、苏宁都是投资行为。经过一段时间的合作和探索,未来银泰毫无疑问是阿里巴巴集团在新零售方面非常重要的布局,未来的百货和 MALL 的试点也会在银泰进行。

  上海南京一年有两亿人次的游客,但是在阿里的经济体上、手机客户端上,每天都有两亿人在访问。想要形成一种全新的融合体验,就必须对线下整个商业设施进行,还要有一个密度,这个时候才能形成无空间的、线上线下一体化的体验。跟百联也是在著名的东方商厦,以及上海消费者熟悉的永安百货、上海第一百货等消费场地,带来一些不一样的体验。两者互补,最终要形成一张大网,才能够形成与消费者线上线下的互动。

  不要温和地走进那个良夜。——英国诗人狄兰·托马斯

  面对新零售的巨大吸引力,传统巨头们当然做了全副武装的准备。无论是苏宁、大润发,还是万达,传统巨头们可谓不遗余力地想要转型。虽然巨头们纷纷“上了梁山”,但是,很多人并没有找到适合自己的布局和打法,于是造成了一种尴尬的局面:不上梁山,无异于等死,而上了梁山,也并非意味着生。

  飞凡网,是互联网实体方面投入最大的实验之一。拥有全国最大规模实体商业资源的万达,将飞凡网视为集团战略项目。

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  王健林曾经对这样:“电子商务和实体经济是可以融合的,不此即彼的问题。万达电子商务绝对不会是淘宝、腾讯,也不会是百度、京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。”于是他不惜斥资 50 亿元,要打造全球最大的 O2O ,把飞凡网变成万达最有价值的板块,还要在 2020 年实现百亿利润并且上市。

  然而,故事的发展与预期并不相符。2017 年 2 月,万达飞凡网前 CEO 李进岭在入职一年后离职,他已经是飞凡网第三位离职 CEO,这三任 CEO 的年薪据说分别为 200 万元、450 万元和 800 万元,然而依然没有挡住他们离职的节奏。而李进岭之后,飞凡也不再设有 CEO 一职。

  在传统零售商中,大润发的成绩并不能算是不好。在门店疯狂关闭的大潮中,大润发始终维持着高频开店的节奏,19 年来仅有一店由于物业原因关闭。其母集团高鑫零售的情况也不错,在目前的传统零售中依然保持着正增长。

  不过,电商是趋势,大润发也看得到。成立于 2014 年 1 月的飞牛网,就是大润发想要断臂自救、进军电商第一梯队的武器。高鑫零售想要转型电商的决心非常坚定,董事长黄明端直接主导,目标在 2020 年做到 500 亿元,跻身电商前三。此后,飞牛网各种投入动作不断,累计投入资金超过 10 亿元。

  然而武装许久,飞牛网的境地始终有点尴尬。截至 2016 年下半年,飞牛网亏损超过 3 亿元。飞牛网会员数量在 1000 万左右,日均订单量 5 万左右,客单价在 160~170 元,月成交额 2.5 亿元,商品数量不足京东的 1/10,同样会员数量也不足京东的 1/10。

  2016 年上半年,飞牛网也曾试图寻找外部,5 亿~ 7 亿元币的计划最终无人接盘。资本不再看好 B2C ,此前已经投资过两轮的高鑫零售再次出手追加了 10 亿元币投资,并将飞牛网全年增长目标从 5 ~ 6 倍下调至 3 ~ 4 倍增长。

  高鑫用了 20 亿元学费想要打造出飞牛网,依然显得心有余而力不足。一个富有戏剧性的细节是,此前业内一直传闻大润发的上市主体高鑫零售正在与阿里进行密谈,润泰集团总裁尹衍梁甚至明确表示:高鑫旗下的中国大润发“姑娘”要“出嫁”,洽谈对象有阿里巴巴、腾讯、苏宁三家,“最后会跟三家之一合作”。那段时间高鑫股价持续上涨,而在 2017 年 2 月 20 日当天,阿里巴巴宣布与百联集团达成战略合作之后,高鑫股价大跌。

  被业界誉为“商业航母”的百联集团,是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组形成的商贸流通巨型样本,其上海市下属企业的国企身份非常典型。

  2014 年,百联集团旗下的联华、上海物贸等多重业绩普遍下滑,集团提出转型策略,并投资 1 亿元商品营销资源发力 O2O。2015 年 7 月,百联集团正式成立百联全渠道电子商务有限。2016 年 5 月,百联集团将旗下原百联 E 城、联华易购以及百联股份网上商城等 3 家网站,整合在一起成为 i 百联全渠道电商,其核心主打业态是 3 小时极速送达的百联到家。

  在上海国有企业混合所有制中,百联集团被视为标杆,在全渠道模式探索和创新方面,我们可以看到它的野心与梦想。“它一上来就是很大的蓝图规划,几乎所有核心产品都要齐头并进。……许多流程要重新梳理和设立,很多新业务模块要重新构建,规则要重新制定。”百联全渠道运营总监郑研琳对回忆道。

  上线四个月,i 百联会员数突破 200 万,其中 45% 的会员使用了百联到家。百联到家日均订单量突破 4000,业务复购率超过 40%,给接入 O2O 业务的线% 的业绩增量。

  当然,最引人注力的莫过于 2017 年 2 月 20 日宣布的与阿里巴巴战略合作。马云称,为了促成这场合作双方密谈了 8 个月,而在 8 个月之后,双方尽管宣布了婚约,但并未公布细节内容。对于这次合作我们不做过多的解读,仅取其中几个细节。

  这次合作的主体,一个是国资控股的 A 股上市企业,一个是合伙人制的美股上市;一个是拥有既复杂又完整业态的上海滩零售巨头,一个是想布局线下但其核心主体依然是电商业务的互联网巨头。

  阿里巴巴 CEO 张勇用“特区”这两个字描述了与百联的合作,而将此前已经拥有的三江、银泰、苏宁等布局称之为“试验田”。此外,在接受采访时张勇强调,“阿里不做财务投资”,而在上海国企混改方案中,有关于引入多元投资的表述:战略投资者优先,必要时引入财务投资。

  这次合作的水深程度,可能是以上数个案例都无法比拟的。另一个富有戏剧性的细节是,张勇特地强调“以炒概念为目的的合作伙伴……我们不会与其进行任何形式的合作”。所影射的对象非常耐人寻味。

  我们无法一一列举并详细所有案例,却能从这些代表案例中感受到故事的发展脉络,即:如果把线上和线下,比作两个血气方刚的年轻人,数年以来线上一直以浩大且不可挡的声势蚕食着线下,鏖战许久双方都感觉到了瓶颈,开始意识到在一起才是最好的选择。然而由于基因和背景的千差万别,两个人却始终难以找到对于双方都合适的相处模式。

  为什么转型如此困难?贝尔教授表示:“从企业的组织结构角度而言,很少有零售商能够或者即将能够成功地完成转型,这常困难的。最初,传统零售商认为电子商务与其核心线下业务是分开的,这是一个巨大的错误。但我注意到,新的线上零售商‘添加’线下业务相对比线下零售商‘添加’线上业务更加容易。”

  别忘了,五年前,苏宁找了阿里做对标,五年后,阿里投资了苏宁。

  巨头企业不缺钱,不缺实体资源,但为什么这么大动静,却依然没有走通?

  “作为投资人,我们见过很多企业,有、并且能够做成的企业,凤毛麟角。”弘章资本创始合伙人翁怡诺认为,对于传统零售企业转型而言,时间和基因很难跨越。

  翁怡诺拿大润发的飞牛网和京东做了对比,京东当时抓住了 3C 品类消费行为的教育,实现了一批年轻人消费行为的转变,从而形成了自身品牌。而大润发自身有很多优势,在传统零售领域,大润发的营运管理水平非常高,也是一家非常令人尊敬的企业。

  刚开始的时候,大润发想要学京东的子,但是它发现,自己已经错过了这个时机,不再有这样的一个品类能够让它有机会去转换消费者的行为,而到了生鲜品类,它又发现,消费者的行为很难改变。“因此,飞牛网很难做好,并不是因为水平问题,而时机是一个很重要的原因。”

  每个企业都有自身的成长径,其组织结构与它当时的模式相互匹配。“我们知道苏宁是一家非常传统的家电零售商,它想要转型成为苏宁云商,也有自己的一整套规划,但依然遇到了很多组织架构问题,就是因为原先组织内的那些人才是无法在一夜之间改变自己基因的。”

  翁怡诺拿两种动物打比方,食草动物长颈鹿和食肉动物豹子,即使长颈鹿知道豹子跑得更快更猛,但依旧不可能变成豹子,也很难在体系内改变已有的长颈鹿基因。毕竟,谁都不可能变成另外一种动物。

  那么,对于传统零售企业来说,最有可能成功的方式是什么?“是投资。用自己多余的现金流变成一个投资者,去扶持具备这种基因的小豹子。很多企业有很好的愿望,自身也会做出一些变革,但是任何组织都是由利益驱动的,这样的变革变出‘像’的概率会远远高于浴火的概率。组织变革与战略之间的匹配度,往往都是导致自身变革很难成功的核心障碍,而体外孵化反而是一个有可能的事情。”

  

  你回首看得越远,你向前也会看得越远。——温斯顿·丘吉尔

  我们不要高估互联网的力量,期待它能够将现实世界的阻力完全消除,网络世界能够移除一部分阻力,比如价格和库存的影响,但并不能移除全部。

  现实世界的门店依然很重要,换句话说,购物过程对商品的真实触感和体验很重要。线上线下需要互相融合、互相补充,这一点,无论是传统零售商们,还是互联网企业,越来越多的人开始取得共识。

  接下来的问题就是:线上和线下,究竟应该怎么变化?各自的角色是什么?

  

  无论是现实世界还是网络世界,从一个世界发展起来的卖家都需要在另一个世界中寻找存在感。眼下,零售商亟需考虑清楚,在不可避免地同时身处线上、线下两种的时候,自己究竟要成为什么样的存在?

  “传统零售商所面临的最大挑战,是‘线下的未来’与‘线下的过去’截然不同。”贝尔教授认为,在过去,线下门店规模庞大,拥有大量库存,而在数字经济中,这常低效的,而在未来,一切都会变得不一样。

  他描述了对于未来门店的想象:门店规模将变得很小,会被精心设计,并且不会有太多库存,而是为消费者提供足够的品牌体验和品牌沉浸。消费者可以通过线下门店触摸并感受到品牌,了解更多品牌故事。未来的门店将由技术驱动,会变得非常受欢迎,就好像来到一个值得信赖的老朋友家中。

  

  “一旦消费者培养起了线下品牌亲密度,他们就有可能会更愿意在线上进行消费。”贝尔教授表示,因此,零售商们应该利用好线下门店来创造品牌体验和形象,同时利用线上渠道让购物变得更有效率。

  当互联网零售商想要向线下扩张时,应该将业务中有关信息的部分放在优先,为消费者提供更多可触摸、感受和体验商品的机会。而像亚马逊这样的卖家,应该将重点放在库存,并改善消费者获得商品的速度,即物流方面。

  一旦达成了这种微妙平衡,线上与线下便会虚实相生。

  新零售的准确内涵和定义,究竟是什么?张勇这样做了回答:“本没有,走的人多了,便成了。”

  我们确实很难准确定义一个依然在变化的事物,尤其是当这种变化还将一直持续下去的时候。

  但这是一个激动的新世界。人人都对这个新世界抱有无比的兴趣,纷纷踮起脚尖伸长脖颈想要一窥新世界真容,为了一场想象中的,他们纷纷审视起自己已经拥有的一切和想要拥有的一切,按照各自的想法开始跑马圈地、合纵连横。

  “新零售的意义在于,它为线下零售商打开了一个思维窗口,给了传统零售商一个脑洞,让线上和线下都朝这个方向努力进化。”至于在未来,究竟谁才能是赢家,翁怡诺觉得,“没有人知道”。

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  在 2 月 20 日的发布会上,马云再次强调了未来 30 年的重要性:“任何一场技术都需要 50 年,前 20 年是技术的与创新,后 30 年是技术在方方面面的巨大应用,将技术进行普惠化,这才是未来。”

  

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